Le Paradoxe de la Croissance
Désillusion. Voilà ce que ressentait Alan Rudy, le fondateur d’Express-Med, une entreprise de fournitures médicales. Il s’était dit que plus son entreprise grossirait, plus ce serait facile. À tort. Aujourd’hui, il a encore dû annuler des vacances à la dernière minute parce que son business avait besoin de lui. Les galères s’accumulaient et il était seul pour y faire face.
La vérité est que développer une entreprise est un véritable cauchemar. Posez-vous les questions suivantes :
- Est-ce qu’au fur et à mesure que mon entreprise se développe, je travaille toujours plus longtemps ?
- Est-ce que pour chaque nouvel employé embauché, chaque nouveau client acquis, je suis toujours plus fatigué ?
- Alors que mon entreprise grossit, est-ce que j’ai l’impression que la charge que je porte est de plus en plus lourde ?
Si vous avez répondu OUI à plus de deux questions, alors c’est que vous êtes en train d’expérimenter le Paradoxe de la Croissance : la croyance qu'au fur et à mesure que l'on développe l'entreprise - et que l'on augmente son équipe, ses prospects et ses ressources - les choses devraient être plus faciles.
Au contraire : les choses deviennent plus difficiles et plus compliquées.
Mais alors, comment sortir de ce piège ? C’est ce que nous allons voir dans cette édition.
Comprendre la complexité
Retournons au temps où il n’y avait que vous, votre associé, et vos rêves de construire cette entreprise. Dans cette situation, il n’y avait que deux canaux de communication (vous et votre associé), et nous savons comme il est déjà compliqué de communiquer correctement au sein d’une relation à deux. Considérons un niveau de complexité égal à 2.
Lorsque vous et votre associé ont eu besoin de grossir votre équipe avec une personne supplémentaire, la complexité a triplé. En ajoutant une personne de plus, la complexité a quadruplé pour atteindre 24.
Résultat : en passant de trois à quatre personnes, l'équipe ne s'agrandit que de 33 %, alors que la complexité peut augmenter de 400 %. Et elle ne va cesser de croître de manière exponentielle.
Rien d’étonnant dans ce cas que de nombreux chefs d’entreprise ne songent qu’à une chose, revenir aux débuts où tout était plus simple.
Les effets de seuil
Il y a environ 32 millions de sociétés aux États-Unis, dont 81% n’ont pas d’employés. Seulement 6% ont atteint la barre des 1 millions de dollars de revenus. Parmi ces entreprises, seulement une sur dix (ou 0,5% de l’ensemble des entreprises) atteindront les 10 millions de dollars de revenus, et seulement 56 000 entreprises dépasseront les 100 millions. Pour finir, le top 500 des entreprises privées et publiques excède les 6 milliards de dollars de revenus. Les données indiquent que les ratios sont similaires dans d’autres pays, dont la France.
Les effets de seuil sont davantage liés au nombre d’employés puisque c’est ce même nombre qui conduit à la complexité interne. On peut en déduire les groupes suivants :
- Un à trois employés (la majorité des TPE)
- Huit à douze employés (une TPE efficace, avec le dirigeant et des aides opérationnelles)
- 40 à 70 employés (une équipe senior de 5-7 personnes, dirigeant des équipes de 7-10 personnes - dans une entreprise où l'on connaît encore le nom de chacun)
- 350 à 500 employés (sept dirigeants, avec sept cadres intermédiaires chacun, dirigeant des équipes de 7-10 personnes)
- 2 500 à 3 500 employés (plus de multiples de sept à dix personnes)
Entre deux tailles d’équipe, c’est la zone de contraintes où le dirigeant doit faire un choix : ne rien faire et mourir, se désengager ou grossir. C’est le moment où il est probable de ressentir le symptôme du “grand, mais pas assez grand” et où tout redevient inutilement compliqué, même les décisions les plus simples.
Comme le dit Peter Drucker, un des plus grands coach de dirigeants de notre époque : “Le plus grand danger en période de turbulences n'est pas la turbulence elle-même. C'est d'agir avec la logique d'hier."
Les trois barrières
Dans son livre Scaling Up, Verne Harnish a identifié trois obstacles fondamentaux à l'expansion d'une entreprise en raison de sa complexité :
1- Le leadership : l'incapacité à recruter ou à faire croître dans l'ensemble de l'organisation un nombre suffisant de managers capables de déléguer et de prévoir.
2- Une infrastructure scalable : le manque de systèmes et de structures (physiques et organisationnelles) pour gérer le chaos de la communication et des décisions qui accompagnent la croissance.
3- Le marketing : l'incapacité à développer une fonction marketing efficace pour attirer de nouvelles relations (clients, talents, etc.) dans l'entreprise et faire face aux pressions concurrentielles accrues (et à l'érosion des marges) au fur et à mesure que l'entreprise se développe.
1-Le Leadership
“Si le leadership va, tout va”. Les défis qui se posent au sein de l'organisation sont liés à la cohésion de l'équipe de direction et à ses capacités de prédiction, de délégation et de répétition.
Prédiction : En tant que dirigeant, vous n’avez pas besoin d’avoir des années d’avance sur le marché, la concurrence ou ceux que vous dirigez, seulement quelques minutes. Et la meilleure manière de le faire reste encore d’aller au contact des clients, des concurrents et de ses employés. Avec une petite équipe et un dirigeant qui s’occupe encore de tout, de l’acquisition à la livraison du produit/service, cela reste facile. Mais cela devient beaucoup plus complexe au fur et à mesure que l’entreprise grossit. Vous vous éloignez de “la ligne de front” et vous vous déconnectez des besoins du marché, des clients et des employés.
Délégation : Lâcher prise, faire confiance aux autres pour bien faire et se recentrer sur ses forces sont parmi les compétences les plus importantes à développer pour tout dirigeant qui veux faire grossir son entreprise. Une délégation réussie regroupe 4 composants essentiels : 1/ Définir le cadre de la tâche à accomplir, 2/ Créer un système de mesure pour le suivi des progrès, 3/ Faire des retours réguliers à la personne et 4/ Savoir reconnaître les résultats et récompenser au bon moment.
Apprentissage continu : Lorsque Warren Buffet a dû répondre à la question : “Comment avez-vous battu le marché sur ces 10 dernières années ?”, il a répondu sans hésitation : “Ma priorité absolue est de réserver une grande partie de mon temps à la lecture et la réflexion”. C’est ce même appétit pour la connaissance qui a fait de Bill Gates, Mark Zuckerberg ou encore Eric Schmidt (ancien CEO de Google), des grands dirigeants et leur a donné la capacité de prendre les meilleures décisions possibles pour leur entreprise.
2-Une infrastructure scalable
Quand une organisation grossit, elle devient plus complexe; c’est une loi de la nature. Pour que les choses restent fluides, l’organisation a besoin d'une infrastructure évolutive dont tous les systèmes et process sont documentés et accessibles dans un Manuel d’Utilisation de l’Entreprise. Paul Akers, CEO de Steelcase, le numéro un mondial dans la fourniture de bureau aux professionnels a demandé à ses employés d’enregistrer plus de 10 000 vidéos, chacune représentant un processus détaillé. En faisant cela, Paul Akers a tout simplement créé un des actifs les plus précieux de l’entreprise, le “cerveau collectif”.
3-Le marketing
Il est critique pour attirer de nouvelles relations (clients, talents, investisseurs…) et permettre à l’entreprise de rester compétitif avec un positionnement unique. Le rôle du marketing est de déterminer ce qui doit être vendu, à qui et comment le vendre, le mieux possible et au meilleur prix.
Se préparer à l’échec
Une vieille histoire raconte l'histoire d'un homme qui se promenait tous les jours. Lorsqu'il passait devant la maison de son voisin, il entendait un chien hurler bruyamment depuis le porche d'entrée. Après quelques jours, l'homme s'approcha de son voisin et lui demanda : "Pourquoi votre chien fait-il autant de bruit ?". Le voisin lui répond : "Parce que le chien est assis sur un clou". L'homme est confus et demande : "Pourquoi le chien ne bouge-t-il pas ?". Le voisin lui répond : "Parce que ça ne fait pas assez mal.”
En discutant avec de nombreux chefs d’entreprise, je me suis rendue compte de plusieurs choses :
- La plupart d’entre eux reconnaissent la situation et savent ce qui empêche leur entreprise de se développer
- Quelques uns sont conscients du problème, et connaissent les solutions
- Et bien qu’ils en soient conscients et soient informés des solutions, ils ne font rien pour améliorer la situation.
Alors, pourquoi rester dans cette situation de statu quo qui ne fera qu’empirer les choses ? parce que la douleur n’est pas suffisante pour générer de l’action.
Tant que ces chefs d’entreprise n’auront pas connu un divorce, un accident grave de santé ou toute autre alerte les empêchant de poursuivre leur activité, la plupart continueront de faire comme ils l’ont toujours fait.
Pourquoi ? J’y vois plusieurs raisons :
- Cela nécessite d’accepter de faire des erreurs alors que la situation était somme toute acceptable
- Cela demande de sortir de sa zone de confort, de désapprendre pour ré-apprendre
- Cela requiert d’accepter l’incertitude et de comprendre que ce qui fonctionnait avant ne fonctionnera plus pour les étapes suivantes.
La croissance est douloureuse. Le changement est douloureux. Mais rien n'est aussi douloureux que de rester coincé là où l'on n'a pas sa place. — N.R. Narayana
En résumé
Si vous sentez que la croissance de votre entreprise pèse toujours plus sur vos épaules, dites-vous une chose : le Paradoxe de la Croissance est un problème connu, avec des solutions identifiées.
Mais les solutions à mettre en oeuvre ne sont pas le véritable problème. Le réel obstacle, c’est vous.
Le meilleur indicateur de la capacité d’une entreprise à se développer est proportionnelle à la volonté du dirigeant à s’adapter.
Alors, êtes-vous prêt à changer, à faire les choses différemment pour avoir des résultats différents ?
Comme le disait Charles Darwin “Ce ne sont pas les espèces les plus fortes qui survivent, ni les plus intelligentes, mais les plus réactives au changement.”