Vouloir ≠ Pouvoir
Il y a quelques mois, j’ai lu un livre qui m’a beaucoup marquée. Il raconte l’histoire d’Alex Stapleton, fondateur et dirigeant d’une entreprise de services en marketing. Pendant des années, Alex a mis tout son cœur dans son affaire pour l’amener à un niveau où il pouvait se payer confortablement. Mais à quel prix ?
Il travaille 70h par semaine, passe très peu de temps avec sa famille et court après le chiffre d’affaires. Il est pieds et poings liés avec son client principal qui exige des prestations sur-mesure. Son équipe manque de motivation et doit satisfaire les désirs de clients exigeants qui ne paient pas à l’heure.
Pourtant, il avait créé son entreprise parce qu’il était bon dans son domaine. C’était un véritable projet de vie qui allait lui permettre d’être libre, pensait-il. Sauf que c’était tout le contraire. Il se sentait coincé dans cette entreprise qui lui prenait tout son temps et son énergie. Aujourd’hui, il n’avait envie que d’une chose : la vendre au plus vite.
Sauf que ce n’est pas aussi simple. Un ami entrepreneur le ramène à la réalité :
Tu diriges une entreprise de services qui dépend fortement d'un petit groupe de clients importants qui, à leur tour, exigent que tu t’occupes personnellement de leur compte, et tu es en concurrence avec un grand nombre d'autres acteurs qui fournissent des services similaires. Malheureusement, ton entreprise ne vaut pratiquement rien aujourd'hui.
Cette histoire, elle est racontée dans Built to Sell de John Marrillow. Et elle est terriblement réaliste.
Vouloir vendre et pouvoir vendre son entreprise sont deux choses complètement différentes.
Paradoxalement, afin de vendre son entreprise et de maximiser sa valeur, il faudrait d’abord être capable d’en “sortir”.
C’est le sens que j’ai voulu donner à ma newsletter, exit. Et c’est le sujet de cette nouvelle édition.
Retour aux origines
Commençons avec un peu d’étymologie. Le mot “exit” est apparu au XIXème siècle et provient du latin exire, “sortir”. Au théâtre, il servait à indiquer qu’un personnage avait quitté la scène.
Son sens s’est par la suite élargi pour désigner le départ de quelqu'un.
Plus récemment, le mot a été adopté par la scène entrepreneuriale pour désigner l’action de vendre tout ou partie des parts de la société que l’on a créé et/ou développée pour réaliser un retour sur investissement.
Si la majorité des start-up sont quasiment créées et pensées pour être revendues plus tard (c’est la fonction première des fonds de capital risque qui investissent et s’engagent sur une “sortie” au bout de x années), qu’en est-il pour les entreprises plus traditionnelles ?
D’après une étude nationale des CCI sur la transmission d’entreprise de 2021, un dirigeant d’entreprise sur deux n’a aucune connaissance du processus de transmission d’entreprise, et ne sait pas s’il souhaite vendre sa société.
Parallèlement à ce phénomène, parmi les dirigeants d’entreprise qui pensent effectivement céder leur entreprise pour prendre leur retraite, on observe une forte tendance au vieillissement de cette population : 90% d’entre eux ont plus de 55 ans.
Cela produit un double effet kiss-cool :
↳ D’un côté, les cédants sont pressés par le temps et veulent transmettre leur entreprise rapidement,
↳ De l’autre, la cession n’a pas été anticipée et les entreprises ne sont pas optimisées pour être vendues.
Résultat : chaque année, plus de 185 000 entreprises en France sont susceptibles d’être transmises, mais 51 000 seulement changent effectivement de main.
L’exit n’est pas ce que vous croyez
Revenons à Alex et son entreprise. Il comprend vite qu’il a encore un long chemin à parcourir pour transformer son entreprise en un business vendable. Aujourd’hui elle repose entièrement sur lui, et il ne peut pas s’absenter plus d’une semaine sans qu’elle ne s’arrête de fonctionner. C’est un peu comme une plante qui n’a pas su grandir sans son tuteur : vous lui retirez et tout s’effondre.
Lorsque votre entreprise pourra fonctionner sans vous, vous disposerez d'un actif de valeur et vendable. - Built to Sell
Avant de céder son entreprise, il y a donc plusieurs étapes clés indispensables pour la transformer en un actif vendable et faire en sorte qu’elle puisse fonctionner et se développer sans son dirigeant. À chaque phase, il devra s’extraire un peu plus du fonctionnement opérationnel pour se consacrer à des tâches plus stratégiques nécessaires pour le développement de la société.
- Exit #1 = Sortir de l’opérationnel → C’est le moment où le dirigeant passe du statut de Technicien (“celui qui fait”) au statut de Manager (“celui qui gère”), grâce à la délégation et à l’embauche de nouveaux salariés. Il “duplique” son savoir-faire pour que d’autres collaborateurs puissent faire fonctionner l’entreprise à sa place.
- Exit #2 = Sortir des équipes → C’est durant cette phase clé que le dirigeant adopte le véritable statut de CEO. Il change d’état d’esprit pour travailler sur son business plutôt que dans son business. Cette étape est possible grâce à la mise en place de systèmes fiables qui assurent la clarification du business et sa cohérence. Encore une fois, le dirigeant se duplique en tant que manager et construit une équipe qui lui rendra des comptes.
- Exit #3 = Sortir de l’organigramme → Cette phase est souvent délicate pour le dirigeant qui doit accepter de “laisser sa place” et embaucher un nouveau CEO pour le remplacer. Cette étape est clé pour désolidariser le dirigeant de l’entreprise, et n’est possible que si les deux étapes précédentes ont été réalisées avec succès. Le dirigeant est alors en charge de la gouvernance et de la vision stratégique de l’entreprise, sans fonction opérationnelle ni management.
- Exit #4 = Sortir de la propriété → Que ce soit par la vente de l’entreprise, le départ à la retraite, le décès du dirigeant, la faillite, une transmission ou la révocation du dirigeant, ce 4ème exit va avoir lieu à un moment donné, qu’on le veuille ou non. Et il vaut mieux s’y préparer.
Si les exit #1 et #2 permettront enfin au dirigeant de profiter de la liberté tant attendue depuis la création de son business, c’est avec les exit #3 et #4 qu’il maximisera réellement la valeur de son entreprise.
Anticiper l’inévitable
Sortir de son entreprise ne se limite donc pas uniquement à l’exit final communément entendu, à savoir vendre les parts de son business. En reprenant le cas d’Alex on comprend pourquoi, pour atteindre l’exit final, il est préférable de passer par d’autres “sorties” préalables. En somme, il faut préparer cet ultime exit.
Pourtant, lorsque j’échange avec certains prospects, j’entends régulièrement :
J’aime ma boîte et je n’ai pas envie de moins m’impliquer.
Je n’ai pas du tout l’intention de vendre.
Cela me fait penser à ma rencontre de la semaine dernière dans un évènement BNI. Un dirigeant d’une entreprise de peinture m’explique qu’il a vu son monde s’effondrer en moins de deux secondes. Crise cardiaque. Lui non plus n’avait pas envie de moins s’impliquer. Mais du jour au lendemain et par nécessité, son entreprise a dû apprendre à fonctionner sans lui.
L’exit, qu’il soit final ou non, n’est pas forcément de notre fait. Il peut être forcé par une maladie, un accident, un besoin de trésorerie, un changement de situation personnelle comme un divorce, ou encore un changement de projet. Il y a mille et une raisons qui peuvent pousser un dirigeant à quitter et/ou vendre son entreprise.
Parfois, on choisit. D’autre fois, on n’a pas le choix.
L’essentiel est de se laisser un maximum d’options possible, quelque soit la situation.
Si vous avez une opportunité de vendre, alors vous pouvez.
Si vous voulez travailler 70h par semaine puis vous absenter pendant 1 mois, alors vous pouvez.
Comme le dit John Warrillow :
Vous devez toujours gérer une entreprise comme si elle allait durer éternellement, mais vous devez aussi vous efforcer en permanence de maximiser sa valeur, en lui conférant les qualités qui lui permettront d'être vendue à tout moment au prix le plus élevé payé par les acheteurs pour des entreprises comme la vôtre.
C’est pour toutes ces raisons que j’ai rebaptisé cette newsletter “exit”. Penser la construction de l’entreprise pour la vendre, c’est pour moi :
- Un passeport pour sa liberté
- La meilleure assurance pour son business
- La possibilité de se laisser des options pour n’importe quel futur.
Et c’est la mission de DSystM, que d’aider les dirigeants à réaliser leurs rêves et de construire une entreprise qui peut fonctionner avec ou sans eux.